Бренд имени Довгань. Как одна фамилия стала знаком качества для всей России, а затем практически исчезла с прилавков?
В январе 1998 года в российских магазинах продавалось более 260 видов товаров под фамилией одного человека. Водка, шоколад, пельмени, чай, крупы, молочные продукты, кетчуп, сигареты и даже бытовая химия. На упаковках красовался портрет Владимира Довганя, а покупателям обещали «защищённое качество».
За этим именем стояли около 150 производителей, собственная система контроля качества, десятки дилеров и огромные рекламные бюджеты. Компания стремительно расширяла ассортимент и готовилась к международной экспансии. Её основатель мечтал создать универсальную российскую торговую марку, способную конкурировать с иностранными корпорациями.
Но всего через несколько месяцев империя начала разваливаться. К февралю 1998 года против корпорации было подано 26 исков почти на 2,5 миллиона долларов.
Покупатели ещё помнили и узнавали бренд «Довгань». Проблема заключалась не в спросе. Компания, научившаяся продавать доверие, сама перестала пользоваться доверием своих поставщиков.
История Владимира Довганя началась в Тольятти, где будущий предприниматель получил инженерное образование. В конце 1980-х и начале 1990-х он экспериментировал с производством оборудования для малого бизнеса. Одним из первых проектов стали аппараты для изготовления картофельных чипсов.
Затем появились «Дока-пицца» и «Дока-хлеб». Предприниматель предлагал небольшим компаниям оборудование, технологии и возможность работать под общей маркой. По сути, он пытался внедрить в России франчайзинговую модель, с которой познакомился во время поездки в США.
Амбиции были впечатляющими. Довгань рассчитывал создать сеть из 15 тысяч мини-пекарен и предприятий быстрого питания.
Однако проект столкнулся с проблемами качества, управления и сбыта. К концу 1994 года первоначальные планы фактически провалились. Тем не менее предприниматель получил важный опыт. Он понял, что торговая марка, технологии и система продвижения могут представлять самостоятельную ценность.
Следующий проект оказался гораздо масштабнее. В декабре 1995 года появилась водка «Довгань Хлебная». В стране, где рынок был переполнен подделками и некачественным алкоголем, предприниматель предложил необычное рекламное обещание: гарантировать качество собственной фамилией.
На этикетках использовали защитные элементы, специальное оформление и узнаваемую символику. А сам Довгань выступал публичным гарантом продукции.
Это был сильный маркетинговый ход. Вместо абстрактного производителя покупателю предлагали конкретного человека, который отвечает своей репутацией.
Первые партии водки выпускались на российских ликёроводочных предприятиях. Среди партнёров были заводы в Воронежской области, Нижнем Новгороде и других регионах. В 1996 году ассортимент включал уже несколько разновидностей водки, в том числе «Хлебную», «Клюквенную», «Дамскую», «Померанцевую» и «Лимонную».Причём предприниматель не строил огромный собственный завод. Он использовал существующие мощности, заказывая производство под своей маркой. Именно этот принцип позже стал основой всей корпорации.
В 1996 году появилась компания «Довгань. Защищённое качество», которая решила распространить известную фамилию практически на весь потребительский рынок.
Идея была простой. В России существовали сотни предприятий с производственными мощностями, но без серьёзного маркетинга. Довгань предлагал им бренд, упаковку, рекламу и доступ к системе продаж.
Производитель получал дополнительные заказы. Корпорация управляла торговой маркой и продвижением. Покупатель видел знакомую фамилию и рассчитывал получить гарантированное качество. Сегодня подобную модель используют торговые сети и владельцы собственных торговых марок. Но для российского рынка середины 90-х это было необычное решение.
Компания начала расширяться с невероятной скоростью. По данным деловой прессы, к концу 1997 года число товарных позиций превысило 200. Партнёрами стали около 150 предприятий, а сбыт обеспечивали примерно 50 дилеров и собственное подразделение продаж.
Ассортимент постоянно пополнялся. Появились мясные и молочные продукты, консервы, крупы, шоколад, чипсы, майонез и другие товары. Сама фамилия постепенно становилась важнее конкретного производителя.
Но с расширением ассортимента возникла проблема: одинаковый логотип ещё не означал одинаковую экономику разных продуктов.
Водка могла пользоваться высоким спросом, а часть продовольственного ассортимента продавалась заметно хуже. Некоторые магазины получали менее востребованные товары вместе с популярной продукцией. Позже это стало одной из причин конфликтов с торговыми партнёрами.
Тем временем рекламная машина работала на полную мощность.
По опубликованным оценкам, рекламный бюджет корпорации в 1997 году с учётом непрямого продвижения достигал 15,5 миллиона долларов. Для российского рынка того времени это были огромные деньги.
Причём Довгань рекламировал не отдельные продукты, а собственную фамилию.
На телевидении появлялись ролики с узнаваемым логотипом. В прессе рассказывали о системе качества. Компания выпускала собственные материалы, развивала публичность основателя и пыталась закрепить представление о новой российской корпорации.
Особенно необычным стал проект «Довгань-шоу». Телевизионная программа должна была одновременно развлекать аудиторию и укреплять узнаваемость марки. По данным «Коммерсанта», только на производство и размещение шоу в 1997 году направили около 4 миллионов долларов. Ещё примерно 5 миллионов долларов ушло на другую рекламу. Программа оказалась на удивление «крепко собранной » и получила высокие рейтинги на уровне «топ-шоу».
Для сравнения, опубликованные в том же расследовании показатели компании за год составляли 22,5 миллиона долларов. Из этой суммы 14 миллионов приходились на водочное направление, а 8,5 миллиона на продукты питания. При этом речь шла о финансовых показателях, представленных изданию, а не о полной розничной выручке всех производителей.
Фактически компания тратила огромные средства на развитие известности, ещё не построив устойчивую систему управления таким масштабным бизнесом.
Сама реклама тоже стала источником проблем.С 1 января 1996 года российское законодательство запретило телевизионную рекламу алкогольной продукции. Однако корпорация продолжала продвигать общий товарный знак «Довгань», который использовался в том числе на водке.
Антимонопольные органы посчитали такие ролики скрытой рекламой алкоголя. Началось судебное противостояние. В июне 1997 года президиум Высшего арбитражного суда поддержал позицию антимонопольного комитета. Рекламная кампания попала под запрет. Универсальный бренд позволял переносить узнаваемость между товарными категориями. Но та же универсальность создавала юридические риски. Позже споры вокруг рекламы водки, замаскированной под рекламу воды, будут возникать у российских предпринимателей регулярно.
Зонтичная марка, которая должна была экономить деньги на рекламе, оказалась уязвима из-за одного из своих главных продуктов.
При этом компания пыталась доказать, что обещание качества подкреплено реальными процедурами. На упаковках указывали контакты для претензий покупателей. Существовали специалисты по контролю качества, принимавшие обращения и рассматривавшие жалобы.
В январе 1998 года журналист «Аргументов и фактов» провёл любопытный эксперимент. Он позвонил по номеру с упаковки пельменей «Довгань» и заявил, что продукт оказался зелёным. В компании предложили заменить покупку и отправить подозрительный товар на экспертизу. Журналист приехал в офис, где его действительно встретили с новой упаковкой пельменей. За рекламным обещанием стояли реальные элементы клиентского сервиса, хотя их наличие ещё не гарантировало одинакового качества сотен продуктов.
Но именно в это время внутри корпорации уже развивался серьёзный финансовый конфликт. Ключевым партнёром Довганя был предприниматель Герман Лиллевяли, связанный с банком «Актив». Они совместно развивали корпорацию, а первоначальное распределение долей предусматривало равное участие. По мере роста компании отношения между партнёрами ухудшались. Начались споры о расходах, управлении денежными потоками и стратегии развития.
К осени 1997 года поставщики начали жаловаться на задержки платежей. Затем некоторые предприятия прекратили отгрузки.
Владимир Довгань впоследствии обвинял партнёра в выводе оборотных средств через обслуживающий банк. По его словам, в начале 1998 года возникла финансовая дыра в 50 миллиардов неденоминированных рублей.
Лиллевяли, в свою очередь, объяснял проблемы чрезмерными рекламными расходами и управленческими решениями Довганя. Эти взаимные обвинения не следует считать доказанными причинами кризиса. Однако финансовые последствия были вполне реальными.
К февралю 1998 года производители предъявили корпорации десятки судебных претензий. Поставки сокращались, производство останавливалось, а часть менеджеров и специалистов по продажам покинула компанию.
Довгань пытался вернуть контроль над бизнесом, но значительная часть сбытовой инфраструктуры оказалась связана с бывшим партнёром.
И здесь обнаружилась главная слабость всей конструкции. У компании был известный бренд, но не оказалось устойчивой системы, способной пережить конфликт собственников.
Предприниматель попытался начать заново. Весной 1998 года появились сообщения о переговорах с финансовой группой ОНЭКСИМ. В июне стало известно о новом проекте с участием группы «МФК-Ренессанс».
Партнёры создали новую компанию, которая должна была возобновить выпуск продукции под маркой «Довгань». В бизнесе участвовал инвестиционный фонд «Спутник», связанный с «МФК-Ренессанс». По условиям созданной структуры половина капитала первоначально принадлежала фонду, а другая половина Довганю и его партнёрам.
Впоследствии группа «МФК-Ренессанс» вложила в развитие проекта около 15 миллионов долларов. Планы снова были масштабными. Предполагалось восстановить отношения с производителями, расширить торговую сеть и вернуть ассортимент на российский рынок.
Но теперь инвесторам пришлось решать проблему, которую нельзя было устранить рекламой. Поставщики уже потеряли деньги и доверие.
Многие производители пострадали от неплатежей прежней корпорации. Убедить их снова работать под известной фамилией оказалось значительно сложнее, чем раньше.Не помогало и то, что бренд продолжал ассоциироваться с личностью основателя.
В 1999 году возник ещё один конфликт. Владимир Довгань начал заниматься политической деятельностью и продвижением собственной партии. Его новые партнёры опасались, что политическая публичность предпринимателя повредит коммерческому бренду. Человек, который построил бизнес на собственной фамилии, столкнулся с требованием отделить своё имя от бизнеса.
В мае 1999 года стало известно, что Владимир Довгань покинул совет директоров «Довгань-Холдинга».
По данным «Коммерсанта», принадлежавшие ему 25% акций перешли под контроль группы «МФК-Ренессанс» без денежной компенсации. Предприниматель фактически лишился контроля над компанией, использовавшей его фамилию. Это был финальный аккорд истории. Сначала личная репутация помогла создать известный бренд. Затем зависимость бренда от личности основателя стала причиной нового конфликта с инвесторами.
Сам Довгань после этого продолжил заниматься предпринимательством. В 1999 году он создал компанию прямых продаж «Эдельстар», которая позднее вошла в структуру Faberlic. В дальнейшем предприниматель переключился на образовательные проекты и личностное развитие. Но повторить масштаб узнаваемости торговой марки «Довгань. Защищённое качество» уже не удалось.
В новом выпуске канала «Царев Про Маркетинг» подробно разбираю эту необычную историю российского бизнеса. Рассказываю о первых франчайзинговых проектах Владимира Довганя, появлении знаменитой водки и создании универсальной торговой марки.
Показываю рекламные ролики, упаковку с портретом основателя, историю «Довгань-шоу» и необычную систему защиты качества. Объясняю, почему компания смогла объединить около 150 производителей и как работала её модель продвижения.
Довгань одним из первых в России попытался сделать доверие к конкретному человеку объединяющим элементом зонтичного бренда. Но при этом допустил ошибку, которая встречается у быстрорастущих компаний. Известность бренда росла намного быстрее управленческих возможностей бизнеса. В случае с Довганем — рост ассортимента в самых разных категориях был галопическим. В начале 1998 года под одной фамилией продавалось более 260 видов товаров. Управление таким широким портфелем отечественные компании, такие как «КДВ» и «Вкусвилл» освоят лишь спустя 25 лет.
Смотрите выпуск на канале «Царев Про Маркетинг»: https://youtu.be/pnEpBnG-8IU