В журнале «Генеральный директор» (июль 2019) вышла статья о практическом менеджменте с моими комментариями. Как обычно, тема дискуссионная и острая — как бороться с саботажем со стороны сотрудников. Не могу раскрыть содержание статьи в #генеральныйдиректор, но пару слов напишу. Затягивание и профанация сложных задач встречаются гораздо чаще, чем можно было бы предположить. Выявить нерадивых сотрудников не сложно с помощью стандартных инструментов регулярного менеджмента. А вот, что делать с саботажниками потом — большой вопрос. И у каждого типа менеджера свои ответы на этот управленческий «вызов». Я начинаю с разбора причин и типизации тех, кто имитирует (а часто даже и не имитирует) бурную деятельность. И, увы, часто приходится расставаться с саботажниками.
По опыту скажу, если численность сотрудников компании более 50 человек, то в отсутствии четкой организации и автоматизации саботировать работу может до половины личного состава. В лучшем случае это приведет к перегрузу второй половины, в худшем — вы внезапно проститесь с бизнесом. Саботаж опасен тем, что протекает в неявной форме. Сотрудники ходят на работу строго по графику. Но вот сложные поручения, задачи и проекты разваливают. Основные признаки: многократный перенос сроков выполнения, попытки манипулировать отчетом о работе, замена значимых для бизнеса показателей отчетами о нагрузке и списками однотипных дел. Я выделяю четыре типа сотрудников, которые склонны к саботажу.
Сотрудник, у которого не хватает личных и профессиональных качеств для выполнения конкретной работы. Часто саботаж возникает, когда на управляющую позицию вы назначаете толкового исполнителя. Такой сотрудник без задатков лидера сначала будет пытаться делать все за всех, а потом попытается заслониться от вас горой текущих горящих задач.
Решение. Трезво оценивайте уровень сотрудника. Помните, что хороший человек — не профессия, а хороший исполнитель редко толковый менеджер.
Сотрудник, который не понимает, как решать задачу и даже саму задачу до конца не осознает. В российской культуре сформировалось представление, что открыто признаваться в том, что ты чего-то не понимаешь стыдно, да и боязно, потому что коллеги засмеют.
Решение. Получайте обратную связь от коллег сотрудника. Выделяйте и доносите до сотрудника зоны повышения компетенций. Как только, сотрудники начинает буксовать, разбирайте с ним сложные новые задачи на более простые составные, раз в полгода отправлять на обучение.
Сотрудники — жертвы неэффективного управления руководителей-самодуров. Такие работники “сдаются” не сразу, обычно перегорают за 5-6 месяцев. Все начинается с того, что сотрудники получают невыполнимые из-за плохой проработки задачи, а потом и нагоняй за их неправильное выполнение. Пережив десяток истерик от руководителя и лишений бонусов, они впадают в стресс. В результате если не увольняются, так как «деньги очень нужны», то «подстраиваются» под обстоятельства: увиливают от реальной работы, заменяя ее простыми делами.
Решение. Не теряйте контакта с коллективом, даже если делегировали управление топу. Получайте обратную связь от клиентов. Время от времени разбирайте проектные задачи и задачи направлений. Саботаж «от безысходности» не возникает сразу. От профессионального выгорания часто помогает горизонтальная ротация.
Немотивированные сотрудники. Из этого типа сотрудников получаются лучшие саботажники. Они умело спихивают свои задачи на других, затягивают сроки, ссылаясь на внешние обстоятельства. Такие «кадры» любят выстраивать неформальные отношения с непосредственными руководителями.
Решение. Немотивированного сотрудника можно выявить еще на стадии подбора. Обычно такие кандидаты имеют не логичную профессиональную карьеру и обширные резюме. Описывая свой опыт работы, они чуть ли не копируют все свои должностные инструкции.
В общем, почитайте статью в оригинале на сайте журнала «Генеральный директор».