На своих встречах продавайте не план, а отчет.
- Александр, а можно я сначала покажу контекст ситуации? У меня тут буквально несколько слайдов
- Ну попробуйте. (Я знал, что клиент уже принял решение в пользу выбора другого поставщика и решил, что Павлу нужно дать возможность набить шишки)
- Хорошо, а то столько времени было потрачено на верстку
Павел стоял у экрана так, будто защищал не проект, а право на существование. На первом слайде было написано: «Предпосылки текущей ситуации». На втором, боюсь, должны были быть «Исторические аспекты предпосылок». На третьем, вероятно, уже начиналась бы археология.
«Павел, — спросил клиент, — а что вы предлагаете?»
Павел вздохнул. Видимо, где-то на двадцать седьмом слайде это действительно было.
Я люблю презентации. В них человек раскрывается быстрее, чем на корпоративе. Один выходит и начинает вести разговор. Второй выходит и просит зал не бить его сразу. Третий приносит сорок слайдов и надеется, что их вес заменит мысль.
За годы встреч, защит проектов и клиентских комитетов я заметил неприятную вещь. Хорошую презентацию редко портят плохие картинки (хотя они тоже портят обычно). Её чаще портит позиция спикера. Человек вроде всё знает. Цифры есть. Логика есть. Даже шрифт не преступный. Но он говорит так, будто сам ещё ждёт разрешения поверить в свой вывод.
Лучшие спикеры ведут себя иначе. Они не отбиваются от аудитории. Они рассказывают, как пришли к решению. И делают это так, будто решение уже созрело. Осталось только вместе понять, как аккуратно его выполнить.
Эта разница кажется маленькой. Но зал её чувствует сразу.
Обычный докладчик начинает так: «Мы проанализировали ситуацию и считаем, что этот вариант может быть перспективным». Вежливо. Осторожно. Почти безопасно. Только после такой фразы аудитория уже точит карандаши. Потому что ей предложили оценить чужое мнение.
Сильный спикер начинает иначе: «Мы предлагаем запуск в два этапа. Первый снижает риск. Второй даёт масштаб. Сейчас покажу три причины». Здесь другая энергия. Человек не умоляет поверить. Он ведёт по маршруту.
Harvard Business Review в материалах о презентациях для руководителей много раз формулировал близкую мысль: топ-менеджерам нужно быстро давать вывод, рекомендацию и следующий шаг. У них редко есть терпение на длинный разбег через лес предпосылок.
Да, можно сказать про СДВГ и клиповое мышление. Но все хотят выгоду и решение сразу. Просто многие из вежливости об этом вам не скажут.
Особенно это видно на внутренних защитах. Руководитель проекта выходит к совету директоров. Начинает с истории вопроса. Потом показывает методологию. Потом, уже слегка дрожа, переходит к выводам. В этот момент в зале кто-то открывает почту. Кто-то вспоминает, что у него есть другая жизнь. Кто-то смотрит на таблицу и ищет повод задать вопрос, чтобы хоть как-то оживить комнату.
И беда не в людях. Люди не злые. Просто они пришли не смотреть сериал. Они пришли принять решение.
У хорошего спикера презентация похожа не на экскурсию по складу мыслей. Она похожа на управляемое движение. Сначала точка назначения. Потом причины. Потом риски. Потом действие.
Есть ещё один важный момент. Сильный спикер выходит к аудитории так, будто она на его стороне. Не в смысле наивности. Не в смысле «сейчас они все мне похлопают». Просто он не начинает с обороны.
А у нас многие начинают именно с неё.
«Сразу оговорюсь…»
«Понимаю, что могут быть вопросы…»
«Мы не претендуем на абсолютную точность…»
«Возможно, предложение выглядит спорно…»
После третьей такой фразы хочется вызвать не финансового директора, а психотерапевта. Потому что человек ещё ничего не предложил. Но уже успел сообщить: сам он тоже волнуется.
Конечно, оговорки бывают нужны. Риски надо признавать. Неопределённость надо показывать. Но не надо строить из этого парадный вход.
Аудитория обычно не так враждебна, как кажется спикеру. Она скорее занята, уставшая и осторожная. Это разные вещи. Если говорить с ней как с противником, она быстро входит в роль. Если говорить как с партнёром по решению, у неё меньше причин доставать щит.
Тут вспоминается ещё одна прекрасная офисная привычка. Называется «забить паузу мусором».
Спикер произносит важную мысль. Возникает тишина. И он тут же пугается.
«Ну, собственно, как бы, соответственно, давайте тогда…»
Пауза умерла. Вместе с ней умерла мысль.
А ведь пауза в презентации — редкий бесплатный инструмент. Её не надо согласовывать с закупками. Её не надо внедрять через IT. Её даже не надо брендировать.
После сильного тезиса можно помолчать две секунды. После сложного вопроса тоже. Не для театра. Для веса. Toastmasters в материалах о публичных выступлениях прямо пишет, что пауза помогает аудитории обработать сказанное. Она возвращает внимание и даёт спикеру контроль над темпом.
Но самая взрослая часть презентации начинается там, где спикер говорит о рисках.
Слабый спикер прячет риски. Сильный сам кладёт их на стол.
«Вот главный риск. Вот что будет, если он реализуется. Вот наш план».
Это действует лучше, чем бодрый оптимизм с лазерной указкой. Руководители слишком часто видели красивые Excel-файлы. В Excel всё обычно прекрасно. Потом приходит подрядчик, склад, человеческий фактор и Олег из регионального офиса, который «всё понял немного иначе».
Поэтому честное ограничение звучит убедительнее, чем торжественный прогноз. «Базовый сценарий консервативный» лучше, чем «мы уверены в существенном росте». «Я бы не закладывал этот эффект в обязательства» лучше, чем «потенциал огромный». Огромный потенциал вообще живёт где-то рядом с синергией. И оба редко платят по счетам.
Я бы начал с пяти простых вещей.
- Определитесь с точной задачей презентацией.
- Начните с решения в виде саммари.
Первая минута должна отвечать на вопрос: что мы предлагаем? Контекст покажете потом. Иначе он станет болотом. - Говорите с залом как с союзником. Не начинайте с оправданий. Люди пришли не ловить вас на ошибке. По крайней мере, дайте им шанс.
- Сами назовите риски.. Лучше вы скажете о слабом месте спокойно. Иначе аудитория найдёт его с удовольствием.
- Заканчивайте конкретным решением. Не «готов ответить на вопросы». А «сегодня предлагаю утвердить первый этап, бюджет и дату старта».
Последний пункт особенно важен. Сколько презентаций умирает на фразе: «На этом всё». После неё начинается процедурная жизнь. Один спрашивает про бюджет. Второй про сроки. Третий вспоминает прошлый провал. Четвёртый предлагает «вернуться позже». Это деловой эквивалент фразы «созвонимся».
Хороший финал звучит иначе.
«Сегодня прошу согласовать пилот на десять точек. Бюджет — до двух миллионов. Отчёт — через шесть недель. Если рамка устраивает, до пятницы утверждаем план работ».
Вот теперь залу понятно, что делать. Одобрить. Отклонить. Изменить условия. Попросить дополнительную проверку. Но уже нельзя просто раствориться в тумане.
В статье Mary Beth Hazeldine для Winning Presentations эта логика сформулирована почти инженерно: сильная презентация для совета директоров должна идти от вывода, поддерживать конкретный запрос и быть ориентированной на решение.
Я бы добавил к этому одну человеческую деталь. Не надо играть в великого оратора. Не всем идёт широкая жестикуляция. Не всем нужна театральная пауза у флипчарта. И точно не всем стоит изображать Стива Джобса на минималках.
Можно говорить спокойно. Можно говорить негромко. Можно не размахивать руками. Главное — не приносить аудитории сырой вопрос под видом презентации.
Потому что в зале оценивают не только материал. Оценивают человека. Он уже думал? Он выдержит давление? Он понимает риски? Он уважает время? Он способен довести решение до действия?
Через неделю Павел снова показывал проект. Другому клиенту На первом слайде было уже не «Предпосылки текущей ситуации». Там было написано: «Рекомендация: запуск пилота в два этапа».
Он начал с вывода. Потом показал три причины. Потом сам назвал риск. В конце попросил согласовать пилот.
Клиент задал два вопроса. И через две недели первые консультанты уже рассказывали о его бытовой технике в магазинах.
Использованные источники
Mary Beth Hazeldine, Winning Presentations. Материалы о структуре презентаций для советов директоров и принципе conclusion-first.
Harvard Business Review. Материалы о презентациях для руководителей и необходимости начинать с ключевого вывода.
Toastmasters. Материалы о роли пауз в публичных выступлениях.
Chris Anderson, Harvard Business Review. “How to Give a Killer Presentation”. О важности маршрута выступления, начала и финала.